所謂生態(tài)的第三個特點(diǎn)，就是雙邊市場，用戶越多，商家越多，巨量的流量成就了眾多的第三方合作伙伴，改變了他們的營商環(huán)境，阿里生態(tài)中的淘品牌、騰訊生態(tài)中的游戲開發(fā)商、移動夢網(wǎng)曾經(jīng)的SP是幾個典型代表。

 

        所謂生態(tài)一定是自進(jìn)化的，不斷地出現(xiàn)新物種，產(chǎn)生新能量。比如微信生態(tài)中長出了微信支付、微信紅包、公眾號，淘寶生態(tài)孕育出天貓等等。用今天的微信和三年前的微信做個對比，我們會驚訝于進(jìn)化的力量，感受的數(shù)字生態(tài)的偉大。每一次進(jìn)化都會產(chǎn)生巨大的生態(tài)紅利，賦能于每一個生態(tài)參與者，帶來生態(tài)總體價值的提升。生態(tài)的競爭既有DNA的原因，更是進(jìn)化速度的競賽，歐洲的殖民者能夠戰(zhàn)勝印第安人，不在于DNA的差異，而是生態(tài)的層級。

 

        定義了生態(tài)的幾個基本特點(diǎn)，讓我們再來理清另一個基本概念，第一代互聯(lián)網(wǎng)和第二代互聯(lián)網(wǎng)，即互聯(lián)網(wǎng)+與+互聯(lián)網(wǎng)，第一代互聯(lián)網(wǎng)是信息的互聯(lián)網(wǎng)、娛樂的互聯(lián)網(wǎng)、社交的互聯(lián)網(wǎng)、電商的互聯(lián)網(wǎng)，也幾乎可以通而稱之為平臺的互聯(lián)網(wǎng)，BAT為代表，第二代互聯(lián)網(wǎng)是產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)、跨產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)，以樂視、京東為代表，即在新的基礎(chǔ)設(shè)施的條件下重新設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品形態(tài)、業(yè)務(wù)邊界、商業(yè)模式、合作規(guī)則、溝通方式，進(jìn)而達(dá)到已有產(chǎn)業(yè)的升級和重構(gòu)。相關(guān)論述詳見本人5月18日發(fā)表的拙作《樂視玩得是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+互聯(lián)網(wǎng)營銷》，這里不再贅述。

 

        說到這里我要批評一下“互聯(lián)網(wǎng)只是個工具”的說法和“科技企業(yè)”的概念，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是工具，但互聯(lián)網(wǎng)巨頭們構(gòu)筑的生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)成為這個時代不能拒絕的基礎(chǔ)設(shè)施，想象一下你能拒絕搜索嗎？你能拒絕微信嗎？拒絕搜索將使你獲取信息的效率大為降低，拒絕微信就是拒絕與你的客戶、朋友一起進(jìn)化。我經(jīng)常說只用易信拒絕微信會降低電信員工的智商，因?yàn)橐仔排c微信的區(qū)別完全不同于電信手機(jī)與移動手機(jī)的區(qū)別，沒有互聯(lián)互通那一說。科技企業(yè)過去是后臺2B企業(yè)，今天的科技企業(yè)很多是前臺2C企業(yè)，價值完全不同，不能混為一談。領(lǐng)先美股的FANG，臉書、亞馬遜、奈飛、谷歌，全是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)公司，雖然擁有頂尖科技，沒有一家愿意干過去的科技企業(yè)的活，對人類的夢想，一個比一個大，用巴菲特老先生過去的眼光與看待今天的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)公司，你會與有史以來最偉大的故事失之交臂。

 

        平臺型互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的互相瞧不起，更多的是平臺型的巨頭對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)新秀的不認(rèn)可，相對于BAT們架起服務(wù)器編編代碼就財(cái)源滾滾的商業(yè)模式，樂視京東們又是造電視又是建物流的確顯得傻大黑粗，說到這我們就不難理解去年的馬云了，為“京東注定是個悲劇”閑聊公開道歉的話音未落，回過頭在內(nèi)部大會上以“祝那個八萬人的公司好運(yùn)”來嘲諷京東模式之重。時代的變化如此之快，真的讓人搞不清楚，是商業(yè)的演進(jìn)讓無比聰明的大腦有了片刻的停頓，還是利益的固化蒙蔽了如日中天的戰(zhàn)略家的視野。其實(shí)，樂視京東們既然做的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)還是躲不過去的，在我看來，掌控電視和物流不但不能回避，反而要蒙眼狂奔，沖破規(guī)模和服務(wù)的瓶頸，才能迎來生態(tài)經(jīng)濟(jì)的門票，具備與平臺生態(tài)巨頭同臺競技的機(jī)會。當(dāng)然，市場對國內(nèi)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的質(zhì)疑不是沒有道理，畢竟他們的盈利能力與巨頭們還不在一個檔次，考慮到互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)化之快，我也不想對他們的未來給予量化分析，只從五個視角談?wù)剝煞N生態(tài)的不同，期望對讀者的觀察有所啟發(fā)。

 

        第一，開放的閉環(huán)還是閉環(huán)的開放是平臺互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)最大的不同，后者是運(yùn)營主體，以用戶為中心；前者定位為平臺提供者，實(shí)際上是以服務(wù)合作商家為中心的，平臺對生態(tài)系統(tǒng)的商業(yè)行為只負(fù)責(zé)有限的監(jiān)管責(zé)任。前者的優(yōu)勢在于能夠迅速滿足不同合作伙伴的接入需求，迅速地積累客戶和合作伙伴；后者的著眼點(diǎn)在于對產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合、價值重構(gòu)進(jìn)而保證面向客戶的極致體驗(yàn)。談到這個話題不能回避的是阿里和京東的比較，普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為阿里是成功者，京東還在燒錢，其實(shí)阿里是錢夠多、進(jìn)化的夠快，B2B體系孵化了淘寶，淘寶體系孵化出天貓、支付寶，整體體系再孵化出阿里云，完成馬老師描繪的五個體系構(gòu)成的綜合生態(tài)，在此基礎(chǔ)上通過一系列眼花繚亂的流量型標(biāo)的（如微博，眾多的媒體）的收購構(gòu)成相對完整的數(shù)字王國。但仔細(xì)分析我們會發(fā)現(xiàn)，作為核心版塊承擔(dān)B2C重任的天貓，得到如此雄厚的流量的滋養(yǎng)，其增長率和新增用戶活躍度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于京東，問題的關(guān)鍵是客戶體驗(yàn)，京東的客戶留存率遙遙領(lǐng)先，這跟市場上的口碑是一致的，起決定因素的是模式，模式是生態(tài)的DNA，即使馬老師巨資拉來蘇寧也是不可能改變的。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)把客戶體驗(yàn)做到極致的，是亞馬遜和蘋果，亞馬遜剛剛獲得美國用戶評比的最有信譽(yù)公司第一名，庫克為了保護(hù)用戶的隱私敢于叫板FBI，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司與他們比起來還差的很遠(yuǎn)，在這里我要表揚(yáng)的是微信的張小龍，正是由于他對用戶體驗(yàn)近乎瘋狂的追求，對騰訊體系內(nèi)特權(quán)訴求發(fā)自內(nèi)心的厭惡，保證了微信沿著無處不在的連接的定位順利前行。相對于賈躍亭，我更擔(dān)心劉強(qiáng)東，在馬老師排山倒海的陣勢前，能否保持初心，砥礪前行。

 

        第二點(diǎn)我更愿意認(rèn)為是價值觀的不同，一個根植于屌絲，一個著眼于中產(chǎn)。按說這是在專業(yè)性的分析文章中不該討論的問題，但不提價值觀，我解釋不了谷歌為什么打不過百度，我說不清楚為什么美國沒有阿里模式。我堅(jiān)信我們中國經(jīng)濟(jì)有未來，我堅(jiān)信我們會有越來越多的人進(jìn)入中產(chǎn)，但當(dāng)我搜腸刮肚想找一個詞描述我們中產(chǎn)前的狀態(tài)，考慮到去年股災(zāi)中被洗劫的中產(chǎn)的感受，考慮到雷洋剛剛足浴死，我想屌絲是最準(zhǔn)確的，我想說的是，盡管不好聽，過去二十年，屌絲文化是主流文化，其特點(diǎn)是只講結(jié)果，不問過程，不論是非，甚至有些不擇手段，堅(jiān)信歷史由勝利者書寫。屌絲的典型形象是用著盜版軟件的IT男、挎著A貨LV包的虛榮女、用著小米罵果粉傻逼的手機(jī)控、把百度推薦是不是廣告討論了八年的工商總局官員、甚至是法國LV專賣店大街上拎著一堆奢侈品紙袋的大媽，這也許就是外國佬眼中的我們的形象，沒辦法，這就是現(xiàn)實(shí)。道理不多講，說幾個BAT的案例，一個是我的朋友著名IT媒體人方興東前幾天發(fā)的一個朋友圈：剛剛用百度下載一個軟件，任是我如何謹(jǐn)慎小心，一步步努力排除陷阱，最終依然被不知不覺裝入了百度下載助手、百度導(dǎo)航欄和百度瀏覽器。普通用戶如何能夠幸免？這種低劣的手段和舉措難道真的就沒有任何部門、任何規(guī)則和任何法律來制約嗎？第二個案例2010年計(jì)算機(jī)世界報(bào)28期封面：標(biāo)題“狗日的騰訊”，其中一段文字描述“騰訊幾乎不會缺席任何一場互聯(lián)網(wǎng)盛宴，它總是不疾不徐地跟隨，然后悄無聲息地出現(xiàn)在你的背后，他總是在最恰當(dāng)?shù)臅r候出來攪局，讓同業(yè)者心神不定，他總是在時機(jī)成熟時，決然地露出終結(jié)者的面目”。最近，新三板掛牌企業(yè)上海愛上鮮花在公開轉(zhuǎn)讓說明書中披露，該公司在淘寶、天貓、京東刷單三千多萬，占銷售額42%；國際反假聯(lián)盟（IACC）取消阿里會員資格，因?yàn)椴糠謺T認(rèn)為阿里平臺是全球最大的假貨市場。我再次聲明，這一切的一切不僅僅是BAT的錯，這是我們和BAT包括市場監(jiān)管者共同作用的結(jié)果，這種平臺互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)本身內(nèi)生的惡性機(jī)制通過屌絲文化得到了放大，我們利用了它，它也利用了我們。我只所以期待產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)能夠著眼于中產(chǎn)，是因?yàn)樗麄儾粌H僅是后來者，能夠享受巨頭們構(gòu)造的基礎(chǔ)設(shè)施，吸取他們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，更重要的是這種生態(tài)內(nèi)生的需要注重客戶體驗(yàn)，內(nèi)生的需要保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，市場環(huán)境也今非昔比，消費(fèi)升級品質(zhì)消費(fèi)已經(jīng)來臨，至于這種生態(tài)的期待能否成為發(fā)展的必然，還要看掌舵者是否言行一致，努力踐行。

 

        第三點(diǎn)是生態(tài)構(gòu)建的難易和資產(chǎn)的輕重不同，相對于平臺巨頭，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的打造無一不是重資產(chǎn)長周期，他們要背起沉重的行囊，忍受長時間寂寞艱苦的跋涉，沖破服務(wù)和規(guī)模的瓶頸，才有可能走向生態(tài)發(fā)展的坦途。全球最典型的案例是亞馬遜，貝索斯不顧華爾街的反對建設(shè)物流區(qū)域中心，自己掌控物流節(jié)點(diǎn)，有十年時間將物流站運(yùn)營費(fèi)用比從30%降到10%，再將物流服務(wù)開放給第三方，讓他們在各個環(huán)節(jié)為亞馬遜創(chuàng)造收益并給予銷售分成。國內(nèi)的典型是樂視，三年前宣布進(jìn)入電視行業(yè)，股價連續(xù)大跌，說明市場對重資產(chǎn)模式的擔(dān)憂，但短短三年，憑借步步領(lǐng)先的戰(zhàn)略和令人發(fā)指的執(zhí)行力，重構(gòu)了電視產(chǎn)業(yè)鏈并登頂電視機(jī)月度銷量冠軍，由于始終堅(jiān)持以用戶為中心，而不是以競爭對手為中心，樂視的電視始終堅(jiān)持高配置，新一代超4的配置竟然已經(jīng)接近游戲主機(jī)的能力，想象一下美國的大屏游戲市場占游戲市場45%，樂視很可能在顛覆電視產(chǎn)業(yè)鏈的同時，連游戲產(chǎn)業(yè)鏈也一塊顛覆了。樂視電視的突破讓市場認(rèn)識到電視的價值和在智慧家居中的核心位置，對于大多數(shù)以電視為生的廠家，跟樂視的差距已經(jīng)不止一兩條街，明智的選擇是走TCL式的合作路線，死磕銷量已毫無意義。

 

        第四點(diǎn)是生態(tài)合作的對象不同，用KK們的長尾理論的模型，平臺互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)更適合承載長尾，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)更善于抓住頭部的主要部分。比較典型的例子是美國的Netflix與youtube,Netflix作為視頻產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的開創(chuàng)者，堅(jiān)持會員收費(fèi)模式，去年宣布每年投資50億美金購買和自制內(nèi)容，其視頻流量已經(jīng)接近美國夜晚互聯(lián)網(wǎng)流量的三成，youtube是全球最大的免費(fèi)視頻分享平臺，把視頻分享做到了極致，對完善谷歌的搜索產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)揮了很好的作用，很顯然，Netflix主要是專業(yè)的長視頻服務(wù)收費(fèi)會員，youtube流量更多是眾多的短視頻，盈利靠廣告和谷歌的搜索變現(xiàn)。回到國內(nèi)，由于免費(fèi)模式的思維習(xí)慣，大家往往簡單用流量的大小來衡量公司的價值，樂視也經(jīng)常因?yàn)榱髁颗挪簧锨?受到質(zhì)疑，其實(shí)視頻行業(yè)已經(jīng)極為復(fù)雜，會員的流量與免費(fèi)的流量，手機(jī)的流量與電視的流量，價值都是不同的，簡單的類比意義不大。

 

        第五點(diǎn)不同是線下賦能的不同，線下賦能應(yīng)該包括兩塊，一個是O2O，一個是線下場景賦能。兩年來O2O創(chuàng)業(yè)的一地雞毛證明了平臺生態(tài)的O2O大多數(shù)時候是個偽命題，阿里的淘寶村、淘寶縣我更愿意看成是一種營銷造勢，相對來講，京東、樂視、亞馬遜、蘇寧們的線下店面仍在穩(wěn)步向前，充分說明垂直整合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)才是O2O的關(guān)鍵因素，畢竟店面是有房租和人員工資的剛性成本，裝是裝不了的。場景賦能進(jìn)入中盤的是支付寶和微信支付，拓展神速的是滴滴，空間巨大的是樂視。通過給線下的消費(fèi)場景賦能，微信支付和支付寶豐富了自己的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，為金融產(chǎn)業(yè)鏈2B2C兩個方向的拓展創(chuàng)造了條件。滴滴通過線下賦能迅速地進(jìn)入交通的細(xì)分市場，商務(wù)用車、旅游BUS、單位用車等等。樂視擁有以內(nèi)容和硬件為代表的完整生態(tài)，與線下場景具有更多更深的化反可能，開啟“霸屏、霸墻、霸眼球”模式。與酒店合作，生態(tài)進(jìn)入房間，酒店獲得電視服務(wù)入口；與酒吧合作，生態(tài)進(jìn)入酒吧，提升客戶留存消費(fèi)時間；與海底撈這樣的品牌餐飲深度合作，客戶在等位時欣賞視頻，玩大屏游戲，消費(fèi)一定金額送會員服務(wù)，拓展生態(tài)用戶；與服裝品牌合作，模特的展示視頻既可以支撐店面又能上電視購物；與體育場館合作，深度改善場館的通信環(huán)境，讓場內(nèi)用戶有更多視角，更多參與的方式，現(xiàn)場與直播互動起來，提供超值體驗(yàn)；還有即將推出的生態(tài)專車。這里提到的場景，很多樂視已經(jīng)在做了，這也許就是他們提倡的每個人每個生態(tài)伙伴”生態(tài)理想國”，回頭看，冠名五棵松體育中心為樂視體育生態(tài)中心是生態(tài)向體育場館賦能的樣板；收購世貿(mào)商業(yè)地產(chǎn)，投資30億給市場做一個生態(tài)向大型商業(yè)地產(chǎn)賦能的樣板，可見樂視生態(tài)場景賦能的空間之廣，野心之大。

 

        六個不同，生態(tài)國際化的可能性。BAT的國際化乏力一直飽受詬病，內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行外戰(zhàn)外行成了普遍現(xiàn)象。原因不外乎幾點(diǎn)，一是國內(nèi)市場太好太大，外面的錢相對難賺。二是技術(shù)的厚度不夠，營銷更為擅長。三是平臺互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)天生的厚度不夠，屌絲文化的很多玩法國外并不可行。當(dāng)人們羨慕谷歌做人工智能嘲笑百度做外賣的時候，有沒有想過，換了你是李彥宏，絕大多數(shù)情況下可能還沒有他做得好。不過也不用著急，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭天然具備國際化的基因，中國市場殘酷廝殺出來的企業(yè)家不會放過這個機(jī)會，他們會沿著任正非、李東生們的步伐更快地征服世界。剛剛瞄了一眼滴滴程維的演講稿，在東南亞等很多市場滴滴已經(jīng)超過了Uber，庫克的10億美金投資也能說明問題。樂視手機(jī)在印度市場短短四個月奪得線上銷量第一，美國硅谷辦公室面積超過BAT，據(jù)說還要買雅虎很大一塊地，充分證明賈躍亭的全球化的夢想之狂。也許再過五年，真能如老賈所言，中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)帶領(lǐng)中國制造打敗歐美日韓的巨頭，真正的令人信服地征服世界。